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　　苗兆光澳门皇冠国际赌场网页版登录咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
　　管理学博士，六年企业高层管理实践，十余年管理顾问经验。擅长于整体把握企业遇到的现实问题，寻找系统解决方案，在组织转型与变革、事业部制改造、战略营销管理、产品开发管理、人力资源管理、计划预算与绩效管理、企业文化建设等方面有深入研究和咨询实践。为江淮汽车、奇正药业、北京动力源、福建九牧王、纳通医疗等近20家企业提供过咨询顾问服务。
　　只要紧扣了增长，所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，你可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。
　　包政老师曾经给我讲过一个段子。大意是说，按摩师分好几个层级，最高层级的高手只要看一眼你这个人的表面症状，比如疲倦，他就知道你是经络的那个节点出了问题，阻塞了。然后他就把这一个点的阻塞打通，问题就全解决了，他可能就是“咣唧”那么了一下，人的疲倦就消失了。
　　既能找到“眼儿”又能注意到深浅，这是最高的追求，也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题，我试图发现一个“眼”，通过它来处理遇到的问题，这个“眼”在我看来就是“增长”。
　　一、以增长为目标，跨越时空配置资源
　　企业内部的矛盾肯定是无处不在的，有正常的矛盾，比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾；有利益上的冲突，如权利的分配、利益的分配，职位角色不合适的冲突；有观念的不一致，比如，企业的董事长要做大做强，一定要往上冲击规模，总经理则说要精打细算，利润是最主要的。而很多时候，这些矛盾和冲突是纠缠在一起的，如何摆平？
我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。
　　第一个是从时间角度跨越。讲个小故事：东山和西山上各有一个和尚，他俩每天早晨8 点会到山下的小溪里打水，然后开始念经、打坐修行。过了一年之后，有一天，东山的和尚突然发现西山的和尚没下来，而且连续三天也没见他下来，东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看，西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说，我每天打水之后会花一个小时挖井，经过一年的努力我这庙里的井通了，就不需要下山打水了，现在我才能专心致志地念经、打坐修行。
　　我们看到这两个和尚的不同就在于：表面上看两个和尚在做一件同样的事情，但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。
　　第二个是从空间角度跨越配置资源。还是讲个故事：打辽沈战役的时候，毛泽东与林彪的分歧在于：毛泽东一定要让林彪先打锦州，一旦拿下锦州，就把东北的国民党军队跟华北的切割开了，这对全国的战局最有利；但林彪想到的是：如果打锦州，东北的国民党军队还不得跟我拼命啊！我“四野”牺牲会太大。所以，林彪决定攻打长春，结果长春没打下来，所以回过头来还是听从中央。攻打锦州时，大家都知道要关门打狗，如果沈阳的国民党部队前来支援，这仗很难打赢。所以，在塔山，林彪派了程子华的两个纵队，用命死守了七天，保证大部队将锦州拿下。
　　我们可以看出，在空间的布局上是有战略的，要在空间上布局资源，麻烦在哪呢？按照一般绩效衡量，打塔山的时候连命都得豁出去，还没硬性业绩，关键也没有多大的地盘啊，打沈阳才过瘾，打下来说不定自己就是沈阳市长了。所以，如何让员工相信，打下塔山这个小地方，比打下沈阳更有绩效？更应得到奖励？
　　跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？
　　二、围绕增长构建管理的合法性
　　如何解决利益纷争和管理权威这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。
　　1．德鲁克的管理合法性的来源
　　德鲁克的《澳门皇冠国际赌场网页版登录》从头到尾讲的都是管理的合法性，为什么管理是合法的？第一，它使组织有前途，应该考虑企业的未来；第二，使工作有效率；第三，使员工有成就。当然德鲁克讲得很宏观，我们回到现实，尤其是中小企业，我觉得可以讲三点：组织有前途，工作有效率，员工有成就。回过头来，我理解，对于成长性企业，要让组织有前途可以回归到让企业获得成长上。
　　2．管理合法性在成长型企业中简化为增长
　　对于我们大多数成长型企业来说，它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题，那管理就有了合法来源，就有了权威。
　　那么，成长的内涵是什么？
　　一是规模上的增长。
　　二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指原来地方性的小企业，现在全国化，甚至国际化了，或是原来做一个产品，现在做多个产品。业务的转型是因原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型。业务的升级是指原来做毛利润很低的制造，现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。能力是可以积攒的、可以获得的，每年能力都会提高；资源也可以积累。企业的成长一定是在能力、资源上的叠加。
　　三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干，起先靠心跟心贴近，后来要靠规则、契约，这种递升和变迁随着企业的成长是非常明显的。
　　可以看出，对于成长型企业来说，成长的最主要内涵就是增长。这样，在成长型企业中我们就能把德鲁克的管理合法性命题落实在增长上，也即：只要紧扣了增长，所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，你可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。
　　三、从增长视角衡量管理有效性
　　管理是否有效，不能看理论上多么完善，形式上多么完美，关键看是否有利于增长，是否回答了增长所遇到的问题。
　　1．薪酬的增长视角
　　2008 年，我应邀给D 公司做顾问。当初企业请我们过去目的是做薪酬改革。当时D 公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能人才。为什么导致人才流失，企业的人归因为薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500 元，明天市场行情紧了电工不好招了，就给2500 元，同一个电工工资很不一样。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40 万年薪和60 万年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！
　　但如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨这问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。可当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再来看业绩差的原因：当时D 公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15% 到20% 的降低，而且3 年没有新产品，这是它增长乏力的关键。
　　这时候如果遵循以往的经验，按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉里锁起来，我们也没有帮企业解决实际问题。进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D 公司就扭亏为盈了。
　　在做薪酬改革的时候仍然要跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部就会有人告诉我们增长的关键在什么地方。